Jak optymalizować procesy sprzedaży?

Czym jest proces?

Zaczynamy od tego, czym jest proces. Proces w organizacji, zarządzaniu definiuje się jako zbiór czynności wzajemnie ze sobą powiązanych. Ich realizacja jest niezbędna, by osiągnąć zamierzany rezultat. Przykład: mama, która smaży schabowego. Żeby schabowego wysmażyć, trzeba wykonać pewne czynności. Gdy te czynności pomieszamy - na przykład najpierw schabowego postanowimy usmażyć, a potem kupić w sklepie - to może się nie udać, tak po prostu... Taki dobry proces, w przypadku naszych mam, babć... to jest proces, który, mimo że nie jest zapisany na kartce, jest dobrze znany i określony. Schabowego trzeba wybić, wymieszać, potem odpowiednio obtoczyć w bułce, a na koniec położyć go na patelni i poczekać, żeby go przerzucić na drugą stronę. Ten proces można przyrównać do procesów w sprzedaży. Proces w sprzedaży to, niestety, jest coś takiego, na co większość handlowej braci reaguje w taki sposób... To jest najczęstsza reakcja handlowca na proces sprzedaży. Pytanie: dlaczego? Dlatego, że najczęściej proces sprzedaży wygląda tak... Widać, że wpada tam potencjalny klient, wyraźnie widać wyjście... Widać, że firma coś zarabia, pojawiają się nowi klienci. A to, co dzieje się pomiędzy startem a końcem, bywa jedną wielką improwizacją i chaosem. Niejednokrotnie w czasie szkoleń sprzedażowych słyszę, że sprzedaż to sztuka. Jest ona niczym obraz, który maluje artysta. I on za każdym razem ten obraz maluje inaczej. Ja się, oczywiście, nie mogę z tym zgodzić, bo mam procesowe podejście do sprzedaży. Natomiast... jest często tak, że firmy mają nieuświadomiony proces sprzedaży. Dlatego, że... wyobraźcie sobie firmę, która ma 10 handlowców. Każdy ma swój najlepszy sposób na sprzedaż, każdy ma swój proces. Jest firma, która ma po prostu 10 procesów sprzedaży - każdy ma swój własny. Ona nie jest w stanie optymalizować tego procesu, bo każdy robi to po swojemu. Wyobraźcie sobie na przykładzie procesu, że ja niechlubnie muszę się przyznać, że często zjeżdżam na autostradzie do restauracji Pod Złotymi Łukami, zwanej też McDonalds. Tam najfajniejsze jest to, że gdziekolwiek jestem - w Polsce, w Europie - cheeseburger zawsze smakuje tak samo. To właśnie dzięki jakości tego procesu, tego, że proces gwarantuje mi jakość tego cheeseburgera... Ja również jako prezes życzę sobie, by każdy z moich klientów był równie dobrze obsłużony. W związku z tym handlowcy nie są zbyt optymistycznie do procesu nastawieni, bo on w pewnym sensie umieszcza ich w pewnych ryzach, w pewnej miarodajnej rzeczywistości, gdzie ciężko się ukrywa różne rzeczy, które ukryć by się chciało.

W związku z tym często wdrożenie opisanego procesu sprzedaży jest drogą przez mękę. Skoro już mówimy o procesie sprzedaży, chcę wam podać przykładowy proces sprzedaży. On istnieje w jednej z polskich spółek, które sprzedają w modelu B2B. Proces, który pozornie jest łatwy, bo ma 3 kroki. Od momentu pojawienia się leada... Odpuszczamy tego leada. Jest lead kwalifikowany i on przechodzi przez 3 etapy. Pierwszy etap: telefon. Celem jest umówienie klienta na webinar. Drugi krok: sam webinar. Celem jest pokazanie klientowi narzędzia i - uwaga - zdobycie wstępnego zainteresowania tym produktem. Krok trzeci: domknięcie, podpisanie z klientem umowy. Ten proces mówi: "najlepszą metodą pozyskania klienta w naszej firmie jest telefon, webinar i później domknięcie. A nie np. telefon, dwa spotkania, trzy maile, dwa wyjazdy za granicę i jedna kolacja wieczorem i potem domknięcie."

To jest przykładowy proces sprzedaży, na którym będziemy pracowali cały webinar.

Czym jest optymalizacja?

I teraz drugie pytanie: co w ogóle znaczy optymalizować? Optymalizacja to działanie polegające na modelowaniu, analizie i usprawnianiu procesów biznesowych. To poprawna odpowiedź. Bo... Maniacy optymalizacji powiedzą, że żaden proces... o żadnym procesie nie można powiedzieć, że jest optymalny, bo nie wiemy - może da się go poprawić. Ale optymalizowanie to czynność, którą da się wykonywać stale. Usprawniać proces biznesowy to znaczy... spójrzcie na proces na górze. Jeśli tamta firma wykonuje 100 telefonów i z nich może umówić 20 webinarów. A z tych 20 webinarów... Padło pytanie - co mam na myśli jako webinar. W przypadku tego procesu to jest spotkanie 1:1 z klientem. Dobrze, że Anna to pytanie zadała. Czyli webinar z klientem na linii elektronicznych zer i jedynek, buszujących przez internet... Jeszcze raz. Przed optymalizacją ten proces... 100 telefonów, ze stu telefonów 20 webinarów. Z 20 webinarów 10 klientów przeszło do domknięcia, z tej liczby dwóch rzeczywiście średnio kupuje w firmie ten produkt. Czyli organizacja ma skuteczność procesu sprzedaży tego konkretnego... na poziomie 2%. Ze stu zostają nam dwie... Natomiast możemy sobie wyobrazić, że po optymalizacji w tym procesie oni dużo lepiej robili... i robią to telefony... Potrafią dużo skuteczniej zapraszać na webinar. I zamiast 20 zapraszają trzydziestu pięciu... Później zmieniła się konwersja z samego webinaru na domknięcie. Lepiej robią te webinary. Naciskają na bardziej istotne punkty dla klienta, więc więcej firm przechodzi do domknięcia. I później lepiej domykają... Może umowa jest prostsza. Być może jest jeszcze lepszy sposób, żeby doprowadzić klienta do skutecznego zamknięcia. Proces przed optymalizacją ma skuteczność na poziomie 2%, a po optymalizacji - na poziomie 5%. Z tych samych stu klientów jesteśmy w stanie w czasie generować coraz więcej prawdziwych klientów, którzy zostawiają pieniądze w naszej firmie.

Przed optymalizacją... Skoro fajnie jest optymalizować procesy, fajnie jest zarabiać na tej samej ilości klientów więcej, to co trzeba zrobić, żeby podejść do optymalizacji. Optymalizacja jest niemożliwa bez danych. Na wszystkich konferencjach wszyscy prelegenci mówią, że nie jesteś w stanie poprawiać tego, czego nie da się zmierzyć. Wyobraźcie sobie, że... wrócimy do tego poprzedniego przykładu. Wyobraźcie sobie, że nie wiem ile firm mam na którym etapie. I nie wiem, które działania sprawiają, czy tych klientów jest więcej, czy mniej. Nie wiem, czy ta zmiana była dobra, bo nie mam danych. O jakich danych mówimy? Spójrzmy na przykładzie procesu. Co możemy zmierzyć? Możemy zmierzyć cząstkowe konwersje z etapu na etap. Możemy zmierzyć, ile procent telefonów zamienia się w webinar. 20%. Ile procent webinarów zamienia się w domknięcie. 50%. Ile procent z domknięć zamienia się w realny proces. 20%. Wiemy, jaka jest konwersja na całym procesie. Wiemy, że skuteczność całego procesu to 2%. Magia konwersji... Nie wystarczy, że nauczymy się domykać 2 razy lepiej. Zamiast 20, będzie 40% na domknięciu. I to zwiększa skuteczność całego procesu dwukrotnie... Bo z dziesięciu firm domkniemy cztery, a to sprawia, że wynik zmieni się w 4%. Mimo, że nauczyliśmy się jedną rzecz robić lepiej.

Drugi istotny obszar w procesie sprzedaży to czas trwania tego procesu. Czy on trwa bardziej dzień, czy miesiąc, czy pół roku. Podam przykładowe dane: 34 dni. Wyobraźcie sobie, że mamy proces sprzedaży, który trwa 34 dni i ma 2% skuteczności. I mamy drugi proces sprzedaży: trwa 15 dni i ma 2% skuteczności. Ten drugi - bo jest krótszy - ma 2 razy wyższą skuteczność. Tak po prostu...

Mówiliśmy o czasie trwania procesu. Jeżeli proces jest 2 razy krótszy, to jest 2 razy bardziej skuteczny. Często skupiamy się, żeby rzeczy robić lepiej, ale nie szybciej. Proces, który w tym przypadku... wyobraźcie sobie, że skuteczniej trzymamy się klienta terminów... umawiamy się z nim na terminy... i pomagamy mu w pewnym sensie... To handlowiec trzyma kontrolę w procesie sprzedaży, a nie klient. To może skrócić czas trwania całego procesu...

Średni abonament - czyli być może jest tak, że w tym procesie jesteśmy w stanie na etapie domknięcia zrobić coś, żeby ten abonament był większy. Albo już na etapie webinaru. Działań, które wpłyną na to, żeby abonament był większy, jest szereg. Pytanie tylko, które z nich działają...

Kolejną bardzo istotną daną jest... powód przegranej każdej szansy... Dojdziemy dziś do tego na webinarze, że ten powód przegranej będzie dla nas jednym z najbardziej istotnych obszarów do optymalizacji. To będzie nasz konkret, będziemy na nim pracować.

W samych danych istotne jest to, żebyście zapamiętali, że każdy proces, do którego pozyskujecie dane, będzie wymagał innych danych... Bo tutaj, w przypadku tego procesu... wyobraźcie sobie, że możemy mierzyć, kiedy handlowiec oddzwonił do klienta, ile trwała ta rozmowa. Ile trwał webinar, w którym momencie webinaru... Albo jak często webinar nie działał. Jak często klient zgłaszał, że coś nie działa. Ilość danych, które możemy zdobyć w każdym procesie, jest nieskończona. Jest też tak, że każdy musi odpowiedzieć na pytanie, które dane warto mierzyć. Które są rzeczywiście nam potrzebne. Najistotniejszą rzeczą w przypadku danych jest to, że zmierzenie każdej danej kosztuje... Zwracajcie uwagę na te, które są wam potrzebne.

Co zrobić przed optymalizacją procesu?

Jak zbierać dane? Pierwszy punkt, najbardziej banalny - system CRM. Dane z procesu sprzedaży to główny sens istnienia systemu CRM - przynajmniej dla mnie. Systemy CRM są naturalnym środowiskiem dla tego typu informacji, natomiast kolejnym, bardziej nieoczywistym, są systemy SFA. To są systemy, które pomagają pracować handlowcom w terenie. To są systemy, które pozyskują dane z GPS-ów. To sprawia, że możemy zwiększyć skuteczność sprzedaży, tylko dlatego, że handlowiec jeździ na optymalnej bardziej trasie. Mam klienta, którego handlowcy dziennie odwiedzają od 10 do 14 klientów. W ich przypadku zoptymalizowanie trasy przejazdu o kilka procent skutkuje w skali roku kilkoma milionami złotych. To są bardzo duże pieniądze, na bardzo prostych działaniach. Kolejny punkt - system call center. System, który pakietowo zmierzy jakość obsługi klienta. Natomiast często jest tak, że te 3 pierwsze punkty klienci zgłaszają, że chcą mieć, ale nie mają na to budżetu... Te systemy CRM nie są teraz drogie. To wydatek - takiego podstawowego system CRM, który zmierzy nam sprzedaż - to jest średnio 50 złotych netto na głowę... Od 50 do 100 - w tych granicach, miesięcznie. Natomiast dla tych ludzi, którzy nie mają systemów CRM, dalej zostają Excel i kartki. Jeśli nie macie innego sposobu, mierzcie to w ten sposób. W Krakowie mam klienta, który pracuje tylko na Excelu - a to jest firma, która rośnie 300% rocznie na danych z Excela. Ale na dobrych danych. Fakt: proces mierzenia nie jest optymalny, ale mierzą te dane od dawna. I ostatni punkt to kartki. Zazwyczaj ludzie się łapią za głowę. Narysowałem w Power Poincie, co mam na myśli. Wyobraźcie sobie, że na ścianie wisi tablica, która ma 4 kolumny. Jak w naszym procesie: telefon, webinar, domykanie, sukces. Każda karteczka to jest 1 klient, 1 temat z klientem. Na karteczce mam napisane, co to za klient, na jaką kwotę mniej więcej, na kiedy się z nim umówiłem. Przewieszam tę karteczkę pomiędzy tymi kolumnami na ścianie i jeżeli telefon... ciach... jeżeli webinar się udał - ciach, webinar, a jak domykanie - ciach, domykanie. Pod każdym z tych etapów jest woreczek na przegrane karteczki. Jeżeli na etapie webinaru klient przegrał - podziękował nam - to na odwrocie kartki piszę, dlaczego i zrzucam ją do folii na samym dole tej kolumny. To sposób mierzenia, który każdy może odpalić w 5 minut po tym webinarze. Jak mierzyć? Na kolumnie "sukces" mam wszystkie wygrane. Na dole, w kieszonkach na przegrane, mam dokładnie ilość karteczek i wiem, dlaczego każda była przegrana, bo to napisałem. Dane mogę policzyć, albo siadam raz na tydzień i analizuję te przegrane. Jakoś staram się tym zarządzać. To jest zarządzanie wizualne. Widzę lejek na ścianie. To sprawia, że jeśli na etapie telefonu mam mało, to będę podświadomie to uzupełniał...

Natomiast przed optymalizacją trzeba zrobić drugą rzecz, a o niej często się zapomina. To jeden z częstszych błędów w gotowych procesach, które widzę u klientów. Co to jest proces oparty o fakty. Standardowo handlowiec ma etap: telefon, webinar, domknięcie. Telefon zrobiłem - klient odebrał. Webinar - zrobiłem. Potem czuję wewnętrznie, że ten klient zmierza do domknięcia, więc dobra - etap: domknięcie. Więc domknięcie... Natomiast to nie jest proes oparty o fakty, tylko o przeczucia. O to, że nam się coś wydaje. Proces o fakty oparty jest wówczas, gdy coś wiemy. Punkt pierwszy: telefon. Jeśli klient zgodził się na webinar, etap mamy za sobą. Jeśli klient się nie godzi na ten webinar, to się nie udało. Nie mamy tego momentu, że klient powiedział: "zgadzam się na webinar". Dopiero to jest fakt. Punkt drugi. Tylko jeżeli klient odbył ten webinar i potwierdził na koniec, że rozwiązanie mu pomoże. Handlowiec pyta: "czy uważa Pan po webinarze, że takie narzędzie się przyda w Pańskiej firmie?". Gdy mówi "nie", to przegraliśmy. Ostatni... Może być... to jest przykład... Etap tylko jeżeli klient poprosił o wzór umowy. To klient poprosił. To fakt, o którym nie da się rozmawiać. Dlaczego o tym mówię? Bo optymalizowanie procesu opartego na przeczuciach handlowca jest skomplikowane, bo dane nie są prawdziwe, a życzeniowe. Często to widziałem: handlowcy z samego faktu, że był warsztat optymalizujący proces... jakoś tak lepiej byli nastawieni, skuteczności nam wzrastały, ale biznes wcale nie. Oni jakoś tak bardziej optymistycznie te szanse między etapami sobie przesuwali. Musicie mieć dobre dane i proces oparty o fakty, a nie przeczucia.

Jak podejść do optymalizacji?

Teraz sama optymalizacja. I tutaj mamy chyba jedenaście punktów - mam nadzieję, że samych konkretów, które pokażą, jak do tego optymalizowania podejść.

Punkt pierwszy. Optymalizuj tam, gdzie dzieje się proces. W nawiasie: "gemba". Czy ktoś wie, czym jest "gemba"? Gemba w lead management to jest, dokładnie rzecz biorąc, miejsce wykonywania pracy - z japońskiego. W tym przypadku proces sprzedaży... Proces sprzedaży dzieje się dokładnie w terenie, u klienta. A w przypadku tego procesu, który dziś omawiamy, on się dzieje w miejscu, ale tam najwięcej będzie działo się w trakcie webinaru, w trakcie telefonu, domykania. Często jest tak, że ludzie starają się optymalizować proces zdalnie, tzn. decydent, prezes siedzi w gabinecie i mówi, że: "no bo 6 lat temu, jak ja sprzedawałem, to coś tam, coś tam, więc od dzisiaj robicie tak". To jest najczęstszy błąd optymalizacji procesów. Optymalizują te procesy ludzie, których nie ma w miejscu wykonywania pracy. Na przykład w przypadku działów handlowych, które są wyjazdowe, jeżdżą do klientów - to jest główny powód, dla którego dyrektor sprzedaży powinien kilka dni w miesiącu spędzić w terenie z handlowcami. Bo... znowu... znam wielu dyrektorów sprzedaży, którzy postrzegają swoją pracę przez pryzmat papierowych dokumentów, które trzeba wypełnić, a tak w ogóle to jest zebranie zarządu... Punkt numer jeden: optymalizuj tam, gdzie dzieje się proces.

Punkt numer dwa: to ludzie pracujący z procesem najlepiej go optymalizują. To jest banalne stwierdzenie, ale większość ludzi po tym stwierdzeniu pyta, jak zachęcić osoby do tego, żeby optymalizowały proces. Dojdziemy do tego. Jeżeli to ja jestem handlowcem i mamy jakiś proces, to ja najszybciej dojdę do tego, co w tym procesie nie gra i jakie wąskie gardło ma ten 1 konkretny proces, który teraz realizuję. Bo realizuję go przez 8 godz. dziennie, 5 dni w tygodniu. Najłatwiej jest zauważyć obszary, gdzie coś nie gra, gdzie mogę coś poprawić. Być może jakiś argument, może czas trwania rozmowy, może coś więcej... To z tego powodu najczęściej w fabrykach, które pracują na linii... stawia się na środku taką skrzynkę dobrych pomysłów. W Toyocie pracownik na linii produkcyjnej, jeśli zauważy duży obszar do poprawy, ma prawo zatrzymać linię produkcyjną. Wszędzie, gdzie jakby prezes jest w stanie wzbudzić chęć do optymalizacji procesów w swoim własnym zespole, sprawia, że nie tylko głowa prezesa pracuje na ten proces, ale też 10 głów, które ten proces wykonuje... Najgorsze, co może się zdarzyć, to: "no, ja tu robię takie pierdoły, ale nie wiem po co". Ludzie robią coś bezmyślnie, bo ktoś im kazał.

Kolejny obszar, kolejna rada... to pracuj z ludźmi w cyklu PDCA. PDCA to jest tzw. cykl Deminga. I cykl Deminga mówi o tym, że zaplanowaliśmy, że zrobimy 100 telefonów. Zaplanowaliśmy, że z tych stu telefonów uda nam się umówić 30, a nie 20 webinarów. Teraz zrobiliśmy te 100 telefonów z tym pomysłem... Czyli dół... Teraz "check"... Sprawdzamy, co ten pomysł przyniósł. Nie przyniósł 30, tylko 19... Czyli obniżono... konwersja się obniżyła. Ten plan może dotyczyć, że tamten pomysł wyrzucamy do śmieci i tworzymy nowy plan. 100 telefonów z nowym pomysłem. Teraz dół. Robimy te 100 telefonów. Teraz "check". Wyszło nam 25, super. Jedziemy w dobrym kierunku, warto zachować ten pomysł. Teraz "act". Co jeszcze można zrobić? Coś usunąć, coś dodać. Nowy plan, znowu robimy sto. Było 30, super - zrobiliśmy cel. Ten cykl pracy to jest continuous improvement - ciągłe naprawianie się.

Wyobraźcie sobie, że... Ja obecnie jestem szefem firmy konsultingowej. Natomiast my przechodzimy ten cykl raz na 2 tygodnie. W wielu różnych obszarach. Przechodzimy go stale, dodając nowe rzeczy do procesu sprzedaży, ale nie tylko - bo do procesu prowadzania szkoleń, do procesu audytowego... Procesów jest dużo. Continuous improvement i jego magia polega na tym, że ja robiąc ten cykl PDCA co 2 tygodnie przez 2 lata... jestem dwa lata prób przed każdym innym, kto dzisiaj zaczyna. To jest najbardziej istotne. Ten continuous improvement w mojej organizacji sprawia, że moja organizacja staje się co 2 tygodnie coraz lepsza. Ja co dwa tygodnie wiem, które rzeczy były dobre, a które złe; które chcę zachować w moim procesie, a które usunąć.

Punkt kolejny - chyba najbardziej istotny: zrób proces na optymalizację. Optymalizacja procesu nie może być przypadkowa: na zasadzie, że dzisiaj mamy ochotę, to sobie pooptymalizujemy. Proces na optymalizację jest wtedy, kiedy ja wiem, że co 2 tygodnie siadam i analizuję powody przegranych szans w sprzedaży. Ja zrobiłem w sobie proces na to, żeby mój proces był coraz lepszy. Raz na 2 tygodnie mam spotkanie z zespołem, a jego celem jest optymalizacja procesów sprzedaży. Na tym spotkaniu analizujemy swój PDCA - czy udało nam się czy nie, czy wrzucamy te zmiany do procesu sprzedaży - i w ten sposób w stałych cyklach poprawa naszego procesu przestaje być przypadkiem, a staje się rzeczywistym procesem.

Uwaga, tutaj jest fajna gwiazdka. Jak robię takie procesy w działach handlowych. Spotykamy się po raz pierwszy, optymalizujemy proces i ludzie na mnie patrzą, jak na wariata. Na drugim spotkaniu trochę mniej tak na mnie patrzą, a na czwartym już przynoszą takie realne pomysły. Jedna, dwie osoby. Jesteśmy super podekscytowani, zaczynamy całym działem testować te pomysły. Ludzie, rozumiejąc, że mają rzeczywisty, realny wpływ na ten proces, naprawdę zauważają prawdziwe obszary do poprawy. To jest cała magia. Czyli proces na optymalizację.

I dalej... Łatwy dostęp do danych sprawia, że stale wszyscy mogą analizować ten proces. Co mam na myśli, mówiąc łatwy dostęp. Jeśli kluczową dla mnie daną jest to, że mój proces sprzedaży musi być skuteczny na 10%, bo inaczej mi się biznes "nie zapina", to teraz... Albo wysyłam tę daną do swojego zespołu, albo w zespole wieszam ją na ścianie. Żeby ludzie widzieli kluczowe dane. I jednocześnie jest tak, że ja na tej danej oznaczę na czerwono, na żółto, czy na zielono, czy ona jest w obszarze oczekiwań, czy nie jest... Dzięki temu znowu... Tutaj podam wam prosty przykład. Mam przygodę w dziale, który dzwonił... taką, że w pewnym momencie na ścianie powiesiliśmy imiona i nazwiska wszystkich ludzi i ile telefonów wykonali. Bez komentarza żadnego. Do tygodnia po tym pierwszym powieszeniu samej informacji o liczbie wykonanych telefonów... ilość wykonanych telefonów wzrosła o kilkadziesiąt procent. Bo ludzie widzieli samą informację. Tu nie chodziło o wyścig szczurów. Chodziło o to, że ludzie wiedzą, ile wynosi ta kluczowa dana. Czyli - punkt numer pięć - zapewnijcie tym ludziom, którzy mogą optymalizować wasz proces - stały dostęp do kluczowych danych. Nie możecie mieć do nich dostęp sami.

Punkt szósty: wyznaczaj cele do osiągnięcia w tym procesie. Jeśli, na dzień dzisiejszy, mój dział osiąga 2% skuteczności na procesie sprzedaży, to ja jestem w stanie napędzić optymalizację tym, że w ogóle powiem, że to jest poniżej oczekiwań. Wyobraźcie sobie Toyotę. Toyota ma na swoim magazynie rozpisany taki proces, jak chyba zarządzanie... tym, że części są just in time - przyjeżdżają dokładnie na montaż samochodu... I teraz... oni sobie wyznaczyli, że zawsze będą wszystkie części na montaż samochodu. To jest ich cel, 100%. Oni wiedzą, że nigdy się nie uda tych 100% zrobić, ale ludzie próbują stale dobić do swojego celu. Inny przykład prostego procesu w firmie produkcyjnej... Proces, który mierzono OTIF - czyli on time in full. Ile paczek przyjeżdżało do klienta na czas i ze wszystkim, co zamówił... I tam proces optymalizacji tego procesu zaczął się od momentu, kiedy OTIF wynosił chyba 65-70%. A na dzisiaj ta firma osiąga 99% i grają teraz o 0,2%, żeby się poprawić. Więc wyznaczaj cele do osiągnięcia.

Kolejny punkt: rób testy A/B. One pozwalają odpowiedzieć jednoznacznie na pytanie, czy to jest dobre. Czyli... mam pomysł, mogę poprosić połowę działu, żeby działała w nowy sposób, a połowę - żeby działała w sposób stary. I tym sposobem... mając dane... jestem w stanie obiektywnie powiedzieć, czy ta metoda, której używam, rzeczywiście poprawia proces. Testy A/B, wtedy kiedy macie wątpliwość, czy pomysł jest dobry, to testy tego typu pozostawiają bardzo mało wątpliwości. Dość łatwo je się prowadzi w zespołach. Co więcej, testy A/B... ja robię najczęściej na poziomie samego wdrażania procesu. Wchodzimy do działu, który procesu nie ma... najpierw robimy fajny proces - ale z zespołem - prosimy połowę działu, żeby pracowała po staremu, a druga połowa w nowy sposób.

Punkt numer osiem: powody przegranej to najlepsze źródło do optymalizacji, jakie istnieje w procesie sprzedaży. Dlatego, że jeśli jestem jakby... jestem matematycznym umysłem... Ja to robię tak, że jeżeli jestem w firmie, w której tych szans sprzedaży przychodzi nam tygodniowo tysiąc... czyli jest to gruba ilość... Jeżeli wśród tysiąca przegranych szans mamy 15% powtarzającego się powodu, to jasne jest to, że warto byłoby się nim zająć w pierwszej kolejności. Powody przegranej pomagają nam wybrać to, co rzeczywiście jest istotne - od tego warto zacząć. Nawet na tych spotkaniach, czy na procesie do optymalizacji... można wokół powodów przegranych... oprzeć swój warsztat, nazwijmy to... Powody przegranej mają jedną pułapkę. One się nie sprawdzają, gdy handlowcy wprowadzają powody przegranej ręcznie. Ktoś pisze: "cena", ktoś inny: "za wysoka cena", albo "z powodu ceny". Z punktu widzenia danych są to punkty zróżnicowane. Ja staram się powody zamykać do jakiejś zamkniętej listy - 10-15 powodów. Jeśli jest tak, że w procesie oni widzą coś nowego, to po prostu dodajemy nowy rodzaj powodu.

Punkt dziewiąty. Dane też mogą ci pokazać, gdzie zacząć. Na obrazku widzimy wymarzoną sytuację. Widzę proces i widzę, że w środku jest bardzo niska skuteczność. Jest 5%. Z webinaru do domknięcia idzie tylko 5%. Widzę w tym procesie, że to webinar nie działa. Wyobraźcie sobie... Ja jako konsultant przychodzę do klienta i słyszę: "sprzedaż nam nie gra". Albo jestem mechanikiem, dostaję samochód do naprawy... Klient mówi: "ten samochód nie jeździ". "Okej, dobra". To wymieniam filtry... i nie tylko. Akumulator. I tak aż trafię. Jeśli jestem konsultantem sprzedaży, albo macie proces sprzedaży, to właśnie jest tak, że coś mi nie gra w sprzedaży... Widzimy na tym przypadku, że to webinar trzeba uleczyć. To po nim ta konwersja jest słabnąca. Dla mnie sytuacja, w której trafia do mnie nowy klient, który ma proces i dane, jest idealna. Bo nie muszę dokopywać się do tego, co w procesie nie gra. Zwyczajnie oszczędzam czas. Bez tych danych usiadłbym przy telefonie, patrzyłbym, jak to domykają, siedziałbym przy tym webinarze, straciłbym kupę czasu. A tutaj wiem dokładnie, gdzie jest największy obszar do tego, żeby go poprawić...

Punkt dziesiąty. Poszukaj quick winów. Nie zdarzyło mi się spotkać procesu sprzedaży, gdzie nie byłoby quick winów. Jednym z najprostszych quick winów było to, że dodaliśmy na koniec tylko jeden telefon... Tydzień po realizacji - to jest firma, która ma jednorazowe realizacje... dodaliśmy telefon tydzień po realizacji z prośbą o podanie nam kontaktu do 3 podobnych firm, co ten klient... Oczywiście tam jest pytanie, czy klient był zadowolony. Mówimy mu, że opieramy swój biznes na referencjach. I niezobowiązujące pytanie: czy mógłby podać 3 podobne firmy do siebie, z którymi moglibyśmy porozmawiać. Banalny quick win. On wygenerował kilkanaście, kilkadziesiąt leadów miesięcznie. Zazwyczaj quick winów jest dużo. Warto na nich się opierać, bo łatwo nimi zarazić zespół "smykałką" do optymalizacji. Jeśli ogłaszamy: od dzisiaj będziemy optymalizowali nasz proces sprzedaży... i szybko osiągamy efekt, to ludzie szybko uwierzą, że optymalizacja ma sens. Jak zaczynamy optymalizować swój proces, to na samym początku jest tak, że udaje się znaleźć wiele prostych zwycięstw. Więc... możemy zacząć od tego... I teraz uwaga: wrażliwych ostrzegam, to jest pół-reklama... Skorzystaj z pomocy konsultanta. Dlatego, że... konsultant najczęściej tych procesów widział kilkadziesiąt, czy nawet kilkaset... Zwyczajnie wie, co działa w jakiej branży, u kogo, dlaczego. W ten sposób można zaoszczędzić kilka tych dwutygodniowych cykli, czasem miesięcy... zapraszając konsultanta do projektu, który będzie w stanie szybko wskazać, że tu, albo tu jest najwięcej do zrobienia.

Przykładowe rezultaty optymalizacji.

Przykład. Przykładowe rezultaty optymalizacji. Ja starałem się namówić moich klientów, żeby się pochwalić cyframi, ale... ciężko się to robi. Więc ja wolę się pochwalić swoimi własnymi. Dzisiaj jest z nami Marta Malinowska, mam nadzieję... że ogląda webinar. Ona nie wiedziała, że o niej powiem. Marta pracuje w Sellwise od początku stycznia. W styczniu pracowała na pół etatu. To jej pierwszy kontakt ze sprzedażą B2B, u nas w firmie... Marta... jeden z procesów, które realizuje, to proces prospectingowy. Ten proces zaczęliśmy w styczniu i wówczas on osiągnął skuteczność na poziomie 0%. Ale jest połowa lutego i my ten proces wspólnie na wiele sposobów odwróciliśmy... Na dziś jest tak, że Marta - jako osoba nowa w branży - wygenerowała 4 potencjalne spotkania z zarządami firm, w targecie naszym. Powyżej iluś milionów przychodów, z jakimś rodzajem działalności. Szybko udało się nam osiągnąć fajny efekt. Ale to nie jest jeszcze nasze ostatnie słowo... Optymalizujemy dalej, bo jest sporo do zrobienia.

Drugi przykład: mój własny proces sprzedaży w Sellwise. Na wejściu do tego procesu jest lead kwalifikowany, a to oznacza, że klient jest z mojego targetu. To jest klient, któremu ja jestem w stanie pomóc, czyli... Który ma potrzeby - krótko mówiąc. To jest taki dla mnie najbardziej istotny proces. Wieloma metodami doprowadziłem do tego, że rozmawiam z tym człowiekiem. Głupim by było tracić konwersje na tym obszarze. Od września 2018 roku porządnie i metodycznie optymalizuję sobie ten proces i to jest efekt, który zdołałem osiągnąć. We wrześniu zamykałem te leady ze skutecznością 20-29%, a w styczniu osiągnąłem 51%. To jest dużo pracy. Dużo zastanawiania się nad tym, jak to zrobić. Ponad 90% klientów Sellwise to są prezesi na stanowiskach decyzyjnych. Stworzenie dobrego procesu dla prezesa [...FILM URWANY].